4. Cadena De
Valor (CV)
Cada cadena de valor de
una empresa
está compuesta de nueve categorías de actividades
genéricas que están eslabonadas en formas características. La cadena genérica
se usa para demostrar cómo una cadena de
valor puede ser construida para una empresa especial,
reflejando las actividades específicas que
desempeña.

La cadena de valor
despliega el valor total, y consiste de las actividades de valor
y del margen. Las actividades de valor son las actividades
distintas física
y tecnológicamente que desempeña una empresa. El
margen es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo
de desempeñar las actividades de valor. El margen puede
ser medido en una variedad de formas.

Para diagnosticar la ventaja competitiva, es necesario
definir la cadena de valor de una empresa para que
compita en un sector industrial en particular. Iniciando con la
cadena genérica, las actividades de valor individuales se
identifican en la empresa
particular. Cada categoría genérica puede dividirse
en actividades discretas, como se ilustra en la siguiente figura,
la cadena de valor de un fabricante de copiadoras.

El definir las actividades de valor relevantes requiere
que las actividades con economía y
tecnologías discretas se aíslen. Las funciones amplias
como manufactura o
mercadotecnia
deben ser subdivididas en actividades. El flujo del producto, el
flujo de pedidos o el flujo de papel pueden
ser útiles para hacer esto. El subdividir actividades
puede proceder al nivel de angostar cada vez más las
actividades que son hasta cierto punto discretas. Cada
máquina en una fábrica, por ejemplo, podría
ser tratada como una maquina separada. Así, el numero de
actividades es con frecuencia muy grande.

El grado apropiado de disgregación depende de la
economía
de las actividades y de los propósitos para los que se
analiza la cadena de valor. El principio básico es que las
actividades deberían estar aisladas y separadas cuando (1)
tengan economías diferentes, (2) tengan un alto potencial
de impacto de diferenciación, o (3) representen una parte
importante o creciente del costo. Al usar la
cadena de valor, las disgregaciones sucesivamente más
finas de algunas actividades se hacen mientras el análisis expone diferencias importantes
para la ventaja competitiva, o están combinadas por que no
son importantes para la ventaja competitiva o están
gobernadas por economías similares.

Las actividades de valor deben ser asignadas a
categorías que mejor representan su contribución a
la ventaja competitiva de una empresa. Si el procedimiento de
pedidos es una forma importante en la que la empresa
interactúa con sus compradores, por ejemplo, debe ser
clasificada bajo mercadotecnia.
Con frecuencia las empresas han
obtenido ventajas competitivas al redefinir los papeles de las
actividades tradicionales.

Todo lo que hace una empresa debería quedar
capturado dentro de una actividad primaria o de apoyo. Las
etiquetas de actividad de valor son arbitrarias y deberían
ser elegidas de forma que proporcionen la mejor perspectiva del
negocio. Las actividades de etiquetación en los sectores
industriales de servicio con
frecuencia ocasionan confusión debido a que operaciones,
mercadotecnia y apoyo después de la venta
están estrechamente relacionadas. El ordenamiento de las
actividades debería seguir ampliamente el flujo del
proceso, pero
este ordenamiento también depende del juicio. Con
frecuencia las empresas
desempeñan actividades paralelas, cuyo orden
debería ser elegido de forma que aumenten la claridad
intuitiva de la cadena de valor a los administradores.

Ventaja competitiva y la cadena de valor
(CV).
La cadena de valor de una empresa está
incrustada en un campo más grande de actividades que se
llaman sistema de valor,
ilustrados en la siguiente figura:

Los proveedores
tienen cadenas de valor (valor hacia arriba) que crean y entregan
los insumos comprados usados en la cadena de una empresa. Los
proveedores no
sólo entregan un producto sino
que también pueden influir el desempeño de la empresa de muchas otras
maneras. Además, muchos productos
pasan a través de los canales de las cadenas de valor
(valor de canal) en su camino hacia el comprador. Los canales de
las cadenas de valor (valor de canal ) en su camino hacia el
comprador, así como influye en las propias actividades de
la empresa. El producto de una empresa eventualmente llega a ser
parte de la cadena de valor del comprador. La base última
para la diferenciación es una empresa y el papel de sus
productos en
la cadena de valor del comprador, que determina las necesidades
del comprador. El obtener y mantener la ventaja competitiva
depende de no sólo comprender la cadena de valor de una
empresa, sino cómo encaja la empresa en el sistema de valor
general.

Las cadenas de valor de las empresas en un sector
industrial difieren reflejando sus historias, estrategias, y
éxitos en implementación. Una diferencia importante
es que la cadena de valor de una empresa puede diferir en el
panorama competitivo del de sus competidores, representando una
fuente potencial de ventaja competitiva. El servir sólo a
un segmento particular en el sector industrial puede permitir que
una empresa ajuste su cadena de valores a ese
segmento en comparación con sus competidores. El ampliar o
estrechar los mercados
geográficos servidos también puede afectar la
ventaja competitiva.

El grado de integración dentro de las actividades juega
un papel clave en la ventaja competitiva. Finalmente, competir en
los sectores industriales relacionados con cadenas de valor
coordinadas puede llevar a la ventaja competitiva a través
de interrelaciones. Una empresa puede explorar los beneficios de
un panorama más amplio internamente o puede formar
coaliciones con otras empresas para lograrlo. Las coaliciones son
alianzas a largo plazo con otras empresas que carecen de
consolidaciones directas, como riesgos
compartidos, permisos y acuerdos de provisión. Las
coaliciones implican coordinar o compartir las cadenas de valor
con socios de coalición que amplia el panorama efectivo de
la cadena de la empresa.

Estructuración De La Cadena De Valor
(CV).
Aunque las actividades de valor son los tabiques
de la ventaja competitiva, la cadena de valor no es una
colección de actividades independientes, sino un sistema
de actividades interdependientes. Las actividades de valor
están relacionadas por eslabones dentro de la cadena de
valor. Los eslabones son las relaciones entre la manera en que se
desempeñe una actividad y el costo o desempeño de otra.

La ventaja competitiva generalmente proviene de los
eslabones entre las actividades, igual que lo hace de las
actividades individuales mismas.
Los eslabones pueden llevar a la ventaja competitiva de dos
maneras: optimización y coordinación. Los eslabones con frecuencia
reflejan los intercambios entre las actividades para lograr el
mismo resultado general. Una empresa debe optimizar los eslabones
que reflejan su estrategia para
poder lograr
la ventaja competitiva.

Los eslabones pueden también reflejar la
necesidad de coordinar actividades. La entrega oportuna, por
ejemplo, puede requerir la coordinación de actividades en las operaciones,
logística externa y servicio. La
capacidad de coordinar los eslabones con frecuencia reduce el
costo o aumenta la diferenciación. La mejor
coordinación, por ejemplo, pueden reducir la necesidad de
inventario
dentro de la empresa. Los eslabones implican que el costo de una
empresa o la diferenciación no es simplemente el resultado
de esfuerzos para reducir el costo o mejorar el desempeño
en cada actividad de valor individualmente. Mucho del cambio
reciente en la filosofía hacia manufactura y
hacia calidad
fuertemente influenciada por la práctica japonesa es un
reconocimiento de la importancia de los eslabones.

Los eslabones son numerosos, y algunos son comunes para
muchas empresas. Los eslabones más obvios son aquellos
entre las actividades de apoyo y las actividades primarias,
representadas por las líneas punteadas en la cadena de
valor genérico. El diseño
del producto normalmente afecta el costo de fabricación
del producto.

Eslabones más sutiles son aquellos entre las
actividades primarias. Por ejemplo, la inspección
aumentada de las partes de entrada puede reducir los costos de
seguridad de
calidad,
más tarde, en el proceso de
producción, mientras que un mejor mantenimiento
con frecuencia reduce el tiempo perdido en
una máquina. Los eslabones que implican actividades en
diferentes categorías o de diferentes tipos, son con
frecuencia los más difíciles de
reconocer.

Los eslabones entre las actividades de valor surgen de
varias causas genéricas, entre ellas las siguientes:
La misma función
puede ser desempeñada de diferentes formas. Por ejemplo,
conformarse a las especificaciones puede lograrse a través
de insumos comprados de alta calidad, especificando tolerancias
cercanas en el proceso de manufactura o la inspección 100%
de los bienes
acabados.
El costo o desempeño de las actividades directas se mejora
por mayores esfuerzos en las actividades indirectas. Por ejemplo,
una mejor programación reduce el tiempo de viaje
de la fuerza de
ventas o el
tiempo de entrega de vehículos.
Actividades desempeñadas dentro de una empresa reducen la
necesidad de mostrar, explicar o dar servicio a un producto en el
campo.
Las funciones de
seguro de
calidad pueden ser desempeñadas de diferentes maneras.
Aunque los eslabones dentro de la cadena de valor son cruciales
para la ventaja competitiva, son con frecuencia sutiles y pasan
desapercibidos. La importancia del abastecimiento cuando afecta
el costo de manufactura y su calidad puede no ser
obvia.

La identificación de los eslabones es un proceso
de búsqueda de maneras en las que cada actividad de valor
afecta o es afectada por otras. Las causas genéricas de
los eslabones discutidos arriba proporcionan un punto de inicio.
La disgregación de abastecimiento y desarrollo
tecnológico para relacionarlos a actividades primarias
específicas ayuda a resaltar los eslabones entre las
actividades de apoyo y las primarias.

La explotación de los eslabones normalmente
requiere de información o de flujos de información que permitan la
optimización o la coordinación. De esta forma, los
sistemas de
información son con frecuencia vitales para obtener
ventajas competitivas a partir de los eslabones. Los desarrollo
recientes en la tecnología de
sistemas de
información están creando nuevos eslabones y
aumentando la capacidad de lograr los anteriores. La
explotación de los eslabones también requiere con
frecuencia la optimización o coordinación que corta
a través de las líneas organizacionales
convencionales. La
administración de los eslabones es así una
tarea organizacional más compleja que la administración de las mismas actividades de
valor. Dada la dificultad de reconocer y administrar los
eslabones, la capacidad de hacerlo se basa con frecuencia en una
fuente sostenida de ventaja competitiva.

Eslabones verticales
Los eslabones no sólo existen dentro de la cadena de valor
de una empresa, si no entre la cadena de una empresa y las
cadenas de valor de los proveedores y canales. Estos eslabones,
que llamo eslabones verticales, son similares a los eslabones
dentro de la cadena de valor, la manera en que las actividades de
proveedores o de canal son desempeñadas afecta el costo o
desempeño de las actividades de una empresa ( y
viceversa). Los proveedores producen un producto o servicio que
emplea la empresa en su cadena de valor, y las cadenas de valor
de los proveedores también influyen a la empresa en otros
puntos de contacto. Las actividades de abastecimiento y logística interna de una empresa
interactúan con el sistema de entradas de pedidos del
proveedor.

Las características del producto de un
proveedor, así como otros puntos de contacto con la cadena
de valor de una empresa pueden afectar significativamente los
costos y
diferenciación de una empresa.
Los eslabones entre las cadenas de valor de los proveedores y la
cadena de valor de la empresa pueden proporcionar oportunidades
para que la empresa aumente su ventaja competitiva.
Los eslabones de proveedor significan que las relaciones con los
proveedores no es un juego que sume
cero en el cual un gana sólo a costillas del otro, sino
una relación en que ambos pueden ganar.
La división de los beneficios de coordinar u optimizar los
eslabones entre una empresa y sus proveedores es una función
del poder de saldo
de los proveedores y se refleja en los márgenes de los
proveedores. El poder de saldo de los proveedores es parcialmente
estructural y parcialmente una función de las
prácticas de compra de una empresa. Así, tanto la
coordinación con los proveedores como un fuerte saldo para
capturar el sobrante son importantes para la ventaja competitiva.
Uno sin el otro pierde oportunidades.

Los eslabones de canal son similares a los eslabones de
proveedor. Los canales tienen cadenas de valor a través de
las que pasa el producto de una empresa.
Los canales ejecutan actividades como ventas,
publicidad y
despliegue que pueden sustituir o complementar las actividades de
la empresa. También hay muchos puntos de contacto entre
las cadenas de valor de la empresa y de los canales, como la
fuerza de
ventas, entrada de pedidos y logística externa.
Los eslabones verticales, como los eslabones dentro de la cadena
de valor de una empresa, se ignoran con frecuencia, Aún si
se reconocen, la propiedad
independiente de los proveedores o canales o una historia de una
relación adversa pueden impedir la coordinación y
la optimización conjunta requerida para explotar los
eslabones verticales. Algunas vedes los eslabones verticales son
más fáciles de lograr con socios coaligados o con
unidades de negocios
hermanas que con empresas independientes, aunque esto no se
asegura. Como con eslabones dentro de la cadena de valor, el
explotar los eslabones verticales requiere de información
y de sistemas de
información modernos que están creando muchas
nuevas posibilidades.

5. Competencia y la
cadena de valor
Panorama competitivo y la cadena de
valor
El panorama competitivo puede tener un poderoso efecto en la
ventaja competitiva, porque conforma la configuración y
economía de la cadena de valor. Hay cuatro dimensiones del
panorama que afectan la cadena de valor:
Panorama de segmento. Las variaciones de producto producidas y
los compradores servidos.
Grado de integración. El grado al que las
actividades se desempeñan en casa en lugar de por empresas
independientes.
Panorama geográfico. El rango de regiones, condados, o
grupos de
países en los que compite una empresa con una estrategia
coordinada.
Panorama industrial. El rango de sectores industriales
relacionados en los que compite la empresa
con una estrategia coordinada.
Un panorama amplio puede permitir a una empresa la
explotación de los beneficios de desempeñar
más actividades internamente. También puede
permitir a la empresa el explotar las interrelaciones entre las
cadenas de valor que sirven a diferentes segmentos, áreas
geográficas o sectores industriales
relacionados.

Un panorama más angosto puede permitir ajustar la
cadena a servir a un segmento objetivo en
particular, un área geográfica o un sector
industrial para lograr menores costos o servir al objetivo en
una forma única. El panorama angosto en la
integración también mejora la ventaja competitiva a
través de las compras de las
actividades de la empresa que las empresas independientes hacen
mejor o más baratas. La ventaja competitiva del panorama
estrecho radica en las diferencias entre las variedades de los
productos, compradores o regiones geográficas dentro de un
sector industrial en términos de la cadena de valor que
mejor se presta a servirlos, o las diferencias en recursos y
habilidades de empresas independientes que les permitan
desempeñar mejor las actividades.

La amplitud o estrechez del panorama está
claramente relacionado a los competidores. En algunos sectores
industriales, un panorama amplio implica sólo servir al
amplio rango de segmentos de productos y compradores dentro del
sector industrial. En otros, puede requerir tanto la
integración vertical y competir en sectores industriales
relacionados. Ya que hay muchas maneras de segmentar un sector
industrial y muchas formas de interrelaciones e
integración, pueden combinarse los panoramas amplio y
estrecho. Una empresa puede crear la ventaja competitiva
ajustando su cadena de valor a un segmento de producto y
explotando las interrelaciones geográficas sirviendo
mundialmente a ese segmento. También puede explotar las
interrelaciones con las unidades de negocios en
los sectores industriales relacionados.

Panorama del segmento
Las diferencias en las necesidades o las cadenas de valor
requeridas para servir a diferentes segmentos de producto o
comprador pueden llevar a una ventaja competitiva de enfoque.
Igual que las diferencias entre los segmentos favorecen al
panorama estrecho, sin embargo, las interrelaciones entre las
cadenas de valor que sirven a diferentes segmentos favorecen al
panorama amplio.

Grado de integración
La integración vertical define la división de las
actividades entre una empresa y sus proveedores, canales y
compradores. Una empresa puede comprar componentes en lugar de
fabricarlos por sí. Similarmente, los canales pueden
desempeñar muchas funciones de distribución, servicio y mercadotecnia en
lugar de la empresa.

Una empresa y sus compradores también pueden
dividir las actividades de formas diversas. Una manera en que una
empresa puede ser capaz de diferenciarse es asumiendo un mayor
número de actividades de comprador. En el caso extremo,
una empresa entra completamente en el sector industrial de
comprador.

Cuando uno ve el punto de integración desde la
perspectiva de la cadena de valor, se hace aparentemente que las
oportunidades de integración son más ricas de lo
que se reconoce con frecuencia. La integración vertical
tiende a ser considerada en términos de productos
físicos y reemplazando a las relaciones de proveedores
completas en ligar de en términos de actividades, pero
puede abarcar ambos.

Si la integración o no integración
(desintegración) baja los costos o aumenta la
diferenciación, depende de la empresa y de la actividad
implicada. Ha discutido los factores que se refieren a la
cuestión en estrategia Competitiva. La cadena de valor
permite que una empresa identifique más claramente los
beneficios potenciales de la integración, resaltando el
papel de los eslabones verticales, pero la integración
permite algunas veces que los beneficios de los eslabones
verticales se logren con mayor facilidad.

Panorama Geográfico
El panorama geográfico puede permitir que una empresa
comparta o coordine las actividades de valor para servir a
diferentes áreas geográficas. Las interrelaciones
también son comunes entre las cadenas de valor distintas
parcialmente que sirven a las regiones geográficas en un
solo país.
Las interrelaciones geográficas pueden aumentar la ventaja
competitiva si el compartir o coordinar las actividades de valor
baja los precios o
aumenta la diferenciación. Puede haber costos de
coordinación tanto como diferencias entre regiones o
países que reducen la ventaja de compartir, sin
embargo.

Panorama industrial
Las interrelaciones potenciales entre las cadenas de valor
requeridas para competir en sectores industriales relacionadas
son muy amplias. Pueden involucrar a cualquier actividad de
valor, incluyendo tanto las primarias como las de apoyo. Las
interrelaciones entre las unidades de negocios son similares en
concepto a las
interrelaciones geográficas entre las cadenas de valor.
Las interrelaciones entre las unidades de negocios pueden tener
una poderosa influencia en la ventaja competitiva, ya sea bajando
el costo o aumentando la diferenciación. Un sistema de
logística compartida puede permitir que una empresa
coseche economías de escala. Todas las
interrelaciones no llevan a la ventaja competitiva. No todas las
actividades se benefician compartiendo. También hay
siempre costos al compartir las actividades que deben ser
sobrepuestos por los beneficios, debido a que las necesidades de
diferentes unidades del negocio pueden no ser las mismas con
respecto a la actividad de valor.

Coaliciones y panorama
Una empresa puede perseguir los beneficios de un panorama
más amplio internamente, o entrar en coaliciones con
empresas independientes para lograr algunos o todos los
beneficios comunes. Las coaliciones son tratos a largo plazo
entre las empresas que van más allá de las
transacciones de mercado normales,
pero que no llegan a ser mezcla directa. Las coaliciones son
formas o maneras de ampliar el panorama sin ampliar la empresa,
contratando a una empresa independiente para que desempeñe
las actividades de valor o acordando con una empresa
independiente el compartir actividades. Hay así dos tipos
básicos de coaliciones: coaliciones verticales y
coaliciones horizontales.

Las coaliciones pueden compartir las actividades sin
necesidad de entrar a nuevos segmentos del sector industrial,
áreas geográficas o sectores industriales
relacionados. Las coaliciones son también un medio de
lograr las ventajas de costo o diferenciación de los
eslabones verticales sin una integración real, sino
resolviendo las dificultades de coordinación entre
empresas puramente independientes. Debido a que las coaliciones
implican relaciones a largo lazo, debería ser posible el
coordinar más estrechamente con un socio de
coalición que con una empresa independiente. Aunque no sin
algún costo. Las dificultades en lograr los acuerdos de
coalición y en la coordinación continua entre los
socios puede bloquear las coaliciones o nulificar sus beneficios.
Los socios de coalición permanecen independientes y existe
la pregunta de cómo los beneficios de la coalición
es así central para cómo se comparten las
ganancias, y determina el impacto de la coalición en la
ventaja competitiva de la empresa. Un socio de coalición
fuerte puede apropiarse de todas las ganancias de una organización compartida de mercado a
través de lor términos del acuerdo.

Panorama competitivo y definición de negocio
La relación entre el panorama competitivo y la cadena de
valor proporciona la base para definir las fronteras relevantes
de las unidades de negocios. Las unidades de negocios
estratégicamente distintas están aisladas al
ponderar los beneficios de integración y
desintegración y al comparar la fuerza de las
interrelaciones al servir a los segmentos relacionados,
áreas geográficas , o sectores industriales con las
diferencias en las cadenas de valor que mejor se ajustan para
servirles por separado.

Si las diferencias en áreas geográficas o
producto y en los segmento de comprador requieren cadenas de
valor muy distintas, entonces los segmentos definen a las
unidades de negocios. Al revés, los fuertes y amplios
beneficios de la integración o de las interrelaciones
geográficas o de sector industrial amplían las
fronteras de una unidad de negocio. Fuertes ventajas en la
integración vertical amplían los limites de una
unidad de negocios para que abarquen las actividades hacia arriba
y abajo, mientras que las ventajas débiles hacia la
integración implican que cada etapa es una unidad de
negocio distinto. Similarmente, las fuertes ventajas hacia la
coordinación mundial de las cadenas de valor implican que
la unidad de negocios relevante es global, mientras que las
fuertes diferencias de país o regiones que necesitan
cadenas muy distintas implican fronteras geográficas
más angostas para la unidad de negocios y otra, puede
significar que deban unirse en una. Las unidades de negocios
apropiadas pueden entonces definirse comprendiendo la cadena de
valor óptima para la competencia en
diferentes arenas y cómo se relacionan estas
cadenas.

La estructura
organizacional y la cadena de valor
La estructura del
sector industrial tanto conforma la cadena de valor de una
empresa como es un reflejo de las cadenas de valor colectivas de
los competidores. La estructura
determina las relaciones de saldo con compradores y proveedores
que se reflejan tanto en la configuración de la cadena de
valor de una empresa como la manera en que se dividen los
márgenes con los compradores, proveedores y socios de
coalición. La amenaza de sustitución para un sector
industrial influye las actividades de valor deseadas por los
compradores. Las barreras de entrada mantienen el mantenimiento
de varias configuraciones de cadena de valor.

El conjunto de las cadenas de valor de la competencia
es, a su vez, la base para muchos elementos en la estructura del
sector industrial. Las economías de escala y el aprendizaje de
propietario , por ejemplo, surgen de la tecnología empleada
en las cadenas de valor de los competidores. Los requisitos de
capital para
competir en un sector industrial son el resultado del capital
colectivo requerido en la cadena. Igualmente, la
diferenciación en los productos del sector industrial
resulta de las maneras en que los productos de las empresas son
usados en las cadenas de valor de los compradores. Así,
muchos elementos de la estructura del sector industrial pueden
ser diagnosticados analizando las cadenas de valor de
competidores en un sector industrial.

La cadena de valor es una herramienta básica para
diagnosticar la ventaja competitiva y encontrar maneras de
crearla y mantenerla. Sin embargo, la cadena de valor
también puede jugar un valioso papel en el diseño
de la estructura
organizacional. La estructura organizacional agrupa ciertas
actividades bajo unidades organizacionales como mercadotecnia o
producción. La lógica
de estos agrupamientos es que las actividades tienen similitudes
que deben ser explotadas poniéndolas juntas en un
departamento, al mismo tiempo, los departamentos se separan de
otros grupos de
actividades debido a sus diferencias. como se muestra en la
siguiente figura:

6.
Bibliografía
Ventaja competitiva
(creación y sostenimiento de un Desempeño superior)
Michael E. Porter, editorial CECSA.
Estrategia
Competitiva (Técnica para el análisis de los sectores industriales de la
competencia) Michael Porter. Editorial CECSA.

Autor:

Esmeralda Nieto Victoria